海航为什么破产

海航为什么破产

本文核心词：
海航终于还是破产重整了。
作为我在国内最喜欢的航空公司，我一直试图弄清楚它是怎么从一家这么优秀的航空企业走到今天这一步的？通过网上的搜索，我大概找到了一些蛛丝马迹，以下内容主要来自忙总2015年的系列文章，回过头不得不佩服他的高瞻远瞩。
1.海航为什么要多元化？
这也是我自己最初想搞清楚的问题，海航做一个像三大航一样的航空公司就行了，为什么要搞多元化发展？其实，这是被市场逼出来的。
一开始，海航是一个非常单一的民航运输企业，例如航空客运收入占主营业务收入的 93.90%，货运及逾重行李收入占主营业务收入的3.20%，包机收入占主营业务收入的2.9%，主营业务收入占总收入在98%以上，且逐年递增。而且公司大部分非主营业务与主业的相关性极高，例如机上免税礼品销售，旅行社等等，现金流完全依赖民航客运，经营风险分散能力很低。典型的一棵树上吊死。
虽然民航客运的毛利率和净利率高于其他大部分行业，且进入壁垒较高（需要国家特许），航线批准制度导致海航又有一点自然垄断的特殊性，而且企业成长性极好，符合巴菲特的优质投资对象特点。但是民航客运是资金密集和运营高技术行业，且有高风险，这个风险不仅仅来自于管理控制不当带来的安全风险，更多来至于市场需求变化带来的财务风险，因为民航客运需要规模效益，所以要求起步阶段就要大投入，不存在小步快走，慢慢积累，稳步前进的可能，这样必然带来高负债，财务成本极高，而且日常运营的绝对成本也高。由于资金来源复杂，长短不一，对现金流的需求极大，需要随时准备一批现金应对到期债务和意外需求，一旦市场需求发生波动，导致收入下降，财务危机就会通过现金流变化对高财务杠杆的财务结构形成放大效应，危机感就会直接导致债权人封门逼债，最后导致资金链断裂。
其实后来很多倒闭的民营航空企业都是这个原因，例如东星航空。
而且海南航空情况更糟，因为海南航空最初是海南省地方企业，初期投资只有1000万人民币，不像属于央企的国航，东航和南航具有大量国家资本金投入，海航所有发展资金都是在资本市场和资金市场获取的，所以债务负担极重，对市场需求变化更为敏感，承受财务风险能力更弱。
所以从财务管理角度，建议企业多元化发展产业链，以缓冲单一产业带来的市场风险和财务风险就是必然的。
这个看法在非典期间得到验证，非典期间，海航民航客运部分亏损14亿多，好在产业链存在互补，才没有彻底崩溃。
为了确定企业下一步怎么走，海航曾经在文昌海边的龙楼镇云龙度假村（现在文昌航天发射基地旁边）开过一次企业的高层管理人员会议，在会上，大家经过反复讨论，形成了海航自己的发展模式：在产业链上，海南航空以航空运输业为主业，同时发展相关产业链，尤其是物流，零售、旅游和金融服务；在产品形态上，不仅要向市场和客户提供有形的产品（如零售商品）和服务（如航空运输服务），而且要提供无形的金融产品和服务，也即产融结合。在目标市场和细分市场的定位上，采取先支线后干线策略，让开大路，占领两厢，不和国航、东航和南航等央企正面对抗，充分利用民航总局支持发展国内支线航空和支持航空企业发展西部地区的政策；再逐渐滲透到公务机和专业货运两大发展前景极为可观的细分市场。
为了给自己进入金融业找理由，海航当时研究过美国的产融结合，发现美国巨型企业涉及金融业的很少。美国财富100强的企业里面有18家是金融企业，有82家是工业和商业企业，这82家里面只有20家企业涉及到金融业，只有5家从金融产业中得到的收入比例超过总收入5％，只有GE从金融业收入超过40％（通过GE CAPITAL），其它4家不超过10％，通用汽车和福特汽车的金融业务只做汽车消费信贷服务。其余15家涉及金融的企业的业务都是为自己的客户提供一些相关的金融服务，例如波音给航空公司提供租赁服务。
GE Capital（通用电气金融服务集团）一开始的业务重点是抵押贷款和汽车租赁等传统消费信贷业务，以及房地产投资，然后进入设备和飞机融资租赁，保险业，再后来进入信用卡业务。他的业务范围包括发行金融债券、同业拆借、外汇借款、吸收成员单位存款、企业外募集资金、银团贷款、中间市场融资、消费信贷、证券投资、参股金融企业或实业等等。但是GE并不依靠GE CAPITAL融资，相反GE CAPITAL的运营资金是由GE通过发行债券募集（最多时每年4000亿美元），转由GE CAPITAL使用，所以GE CAPITAL对GE而言，只是一个盈利工具，而非融资工具，GE更不可能从GE CAPITAL抽血。GE不会并让他的金融业成为实业的资金输入管道，助长实业不可遏制地进行扩张，导致风险加大，最后拖垮金融业，也导致实业会消亡。
GE这种模式与中国企业控制金融业动机是不同的。这也是海航无法模仿的。
所以海航控制金融业，是要从金融业获得资金的。当然实际上现在也没有做到多少。
但是当时也得到一个结论，那就是产融结合必须从财务管理开始，然后到给集团提供财务服务（例如海航财务公司就是这一认识的产物），然后再开始外部金融服务和筹措资金，最后再达到金融产业化。在现金流管理不规范时，就试图用金融杠杆获取超常规发展，会欲速则不达。所以海航一开始就极为重视现金流平衡管理和财务风险管理。
所以海航走上产融结合的多元化模式，当时的主要目标是实现集团的产业链协同效应，实现风险对冲甚至互补，以减少运营风险。
海航想多元化扩张的另外一个原因是民航客运业的天花板效应，也即航线资源稀缺导致除非民航局亲儿子（例如三大航空集团）可以任意选择有利可图航线，其他企业都很难不受限制获得盈利航线，实际上相当长一段时间内，海航盈利航线只有50%左右，另外一半航线都是赔本赚吆喝。显然在无利可图的航线资源上继续加大投资只会出现效益递减，但是如果不投入这种航线，将不会获得有利可图航线（民航局对非亲生儿子审批航线是采取捆绑模式的），再加上三大集团的挤压（采用的挤压手段一度超出想象，几乎就是刺刀见红，经常是航班对对胡），与他们正面对抗是毫无胜算的，利润空间会越来越小，所以以地养天成为必然选择。
当然海航还有一个不能说出口的想法，那就是大到不能倒，当企业规模已经大到成为这个市场的一部分时，就安全了。同时企业做大后还有VIP效应，也即大企业能够在与地方政府交换利益时获得更好的对价，在中国搞企业，不与政府合作是不可能的做起来的。
海航由于资本金不足，进行产业链扩张的主要手段就是借钱并购，并购整合完毕后，用整合项目未来收益继续借钱，继续并购。从2007年开始，海航并购扩张导致的企业总资产增长率始终保持在30%以上，在2010年到2011年的两年间，总资产增长率超过40%。
当时海航讨论选择何种模式多元化时，讨论过各种可能，例如讨论过财务投资为主的模式，例如通过并购进入金融、零售和电信这些外资感兴趣的行业，然后择机高价卖给跨国企业，获取超额利润（这是一种占座买卖企业模式）；也考虑过垂直产业链控制模式，把与物流、客运、旅游、零售等等有关的上下游，甚至制造业（海航曾经介入过造船业和小型飞机制造业）都整合成一个集团，获取产业链全部利润（这是肥水不流外人田模式）；还讨论过非相关产业扩张模式，也即只要赚钱，规模足够大，不管什么领域，一概进入。当然最后从可行性角度，决定选择以航空客运为核心的产业链上下游多元化扩张，因为这种模式简单，速度快。
这种扩张模式对海航快速扩张起到了关键作用。也即这种模式就是：融资为了并购，并购为了融资，并购既是手段，也是目的。企业规模就在这种循环中不断壮大。
这是一种资金利用率非常高的运营手法，通过杠杆作用，充分利用资本市场的融资功能来壮大自己。这也就是海航企业规模高速增长的唯一技巧和秘密。所以企业并购一直都是海航集团的核心业务，海航关注几乎所有可能的并购机会。除有几百人专门从事寻找并购机会外，海航集团的每个领导也都有责任寻找并购项目。
海航并购模式简单说来就是：由控股公司（集团）对下属上市公司或板块公司注入优质资产，然后增发或配股获得资金，或者银行贷款获得资金，再并购新项目，通过对并购的新项目派入管理团队，改善管理，同时注入部分资产重组的启动资金和流动资金，通过减员增效，销售网络重建，运营模式改善，提高公司业绩，再在市场融资（贷款或增发），然后再并购新项目，循环往复。这也就是海航控制的上市公司接连能够实现增资扩股的原因。
如果并购的项目公司因为债务比例过高而超出融资条件和已经无抵押资产，暂时不具备再融资功能，短期也不具备巨大的资产增值能力可以转让套现获利，就作为集团内部产业链整合的基础，吸收合并集团内部产业，形成一个版块企业集团，然后通过集团整体管理提升和协同动作，创造价值，增加现金流量，长期培育和持有，直到满足上市要求或再次融资要求，再重新参与融资任务。这种模式是海航主要发展扩张模式，这也就是海航旗下企业很多的原因。
当然还有一种融资模式就是简单的资产注入与转换。例如为了集团持续融资，2007年，海航集团向海南航空转让了渤海信托39.14%的股权，转让金额为8.29亿元，集团当年实现净利润为5.3亿元；2008年底，海南航空从海航集团收购燕京饭店45%股权和科航投资95%股权，两笔转让金额共计23.47亿元，海航集团因此确认投资收益14.71亿元，海航集团从亏损转为实现利润9699万元。海航这样做主要是为了发行公司债需要持续盈利要求（发行公司债要求发行人最近三年平均净利润足以支付企业债券一年利息），海航集团分别在2008年底和2009年底发行了总计28亿元的公司债。
这些并购所需资金，大多数来自银行，小部分来自股市，还有部分是信托委托资金（例如委托理财、三方监管、国债回购等），融资租赁等等。一般说来海航不会大量把短期资金投入长期投资，短期资金主要用于弥补流动资金。
银行贷款获得方式有三种，主要是信用贷款，这个比例较高，但是信用贷款是专款专用，不能挪用，银行对风险控制很严，大多数都用于固定资产和无形资产投资；其次是资产抵押贷款（例如2012 年底，海航集团旗下被抵押的股权总市值达到 58.71 亿元），然后并购投资，获得资产再抵押融资，再并购投资，循环；其三是资产担保(子公司之间、母子公司之间和关联公司之间的担保），也是循环融资，担保获取贷款，并购投资，获得新担保平台，再担保，再融资，再并购投资。不过互相担保这种模式海航用得相对较少，因为银行要控制风险传染。
海航上述融资模式的基础是集团整体经营业绩及其下属经营业绩，当业绩足以支撑这些负债和资金成本，这种循环就是良性的。不至于瓦解。
海航并购流程是首先对行业进行研究，确定与产业链可以形成互补的行业，然后在这些行业中寻找目标企业；然后通过并购或结成战略联盟的方式形成产业的经营平台，在这个平台上进行产业整合，拓宽业务规模和范围，取得行业领先地位；然后再通过管理协同提升企业整体价值，获得利润来覆盖并购成本。一般说来，选择的企业都是拥有潜在市场容量和管理无力的企业，也即通过管理是能够提升价值的。因为企业利润来自增值，而技术创新、管理水平提升、产业链整合、资源共享、系统协同是企业产生增值的关键。
这个模式对并购后整合和管理能力要求极高，实际上海航在刚开始进行并购业务时，由于储备的人才比较多，几个并购项目运作是很不错的，但是当随着人才储备不足，以后的并购项目并没有产生足够的现金流，相反战线越拉越长，粗糙地选择并购对象并且不计结果地扩张，导致现金流量平衡越来越困难，最后不得不暂停扩张。所以我的结论是：企业扩张速度与储备人才厚度成正比。
所以单纯的并购并不能成为企业利润增长来源和下一步并购的资金来源，并购需要足够的人才和生产要素来参与具体整合，只有管理才能让并购企业产生正的现金流。海航并购海口美兰机场和三亚凤凰机场就是成功的例子，在海南省政府手里的亏损大包袱，在海航手里通过整合和强化管理，成了下金蛋的鸡，省政府还搭了大英山机场（海口老机场）的土地开发权为嫁妆，而这块接近9平方公里（1.35万亩，900万平米）的土地的增值带来的现金流成为海航最主要的现金流储备库。
再例如航空运输和酒店旅游、机场基本上是互补关系，所以海航连锁酒店集团与航空客运实行捆绑式销售、互补产品的交叉补貼、共享的市场营销部门等就是一种整合资源的方式，但是这需要极强的管理能力支撑。
当然在中国做并购，本质上是在投资地方政府资源关系，通过与地方政府的利益交换，获得他们保护的同时，也获得交换的利益，著名例子就是当年海航拿走亏损的美兰机场，获得旧机场的开发权（这块市中心土地增值是海航不多的现金流储备库）。当然这种例子海航还有许多。
海航在并购上当然也走过很多弯路，因为所有开始创业并有点成就的企业家都有一个迷信，那就是自己是超人，能够获得超额利润（超额利润率是指高于社会平均投资收益率，一般由国家统计局公布或用长期国债收益率＋行业投资风险收益率确定）。因为有超额利润，所以只要企业能够继续扩张，就不太在乎资金高成本，因为他们认为可以水涨船高。 海航也不例外。所以海航的财务人员一直不在不屈不挠的与这种迷信战斗，阻止非理性扩张。
最极端时，海航甚至进入了制造业（一度拥有金海重工，金海重工是中国造船企业10强，年造船能力达600万载重吨），设想依靠航空客运的现金流，建立物流业，通过物流业，控制一部分制造业，并同时培育流通服务业、旅游服务业和金融服务产业，通过体制改造和管理提升建立企业核心竞争力，建立产业链整合能力，最终获得产业链整体超额利润。海航最终退出了产能严重过剩的制造业，可以说是理性的胜利（当时诱惑非常大）。
当然其他事实也证明这种无所不能的想法实际操作是力不从心的。其实海航投资的产业除了航空客运外，进入门槛都不高（旅游、零售、房地产、物流等等），从管理、技术、产品并无独特之处。我们知道经济学里的常识：高度竞争行业是没有超额利润的。按照熊彼特理论：利润实际就是创新，一旦别人学会，就没有利润。任何没有准入门槛的行业，一旦拥有超额利润，竞争者就会蜂拥而至。所以不存在超额利润，所以也就不存在承担高成本资金能力，所以也就不存在资金来源无限（牟其中曾经说过：南德什么都没有，就是有钱。这是中国一批老板的心声，他们不怕高成本的钱，而中国又有一批老百姓不怕死，敢借出去），所以企业扩张速度是有上限的，不能永远扩张下去。这个观点后来也被接受了。
2.多元化企业的风险和管理难点
海航组织结构是典型的金字塔结构，通过集团控股若干二级产业板块公司，再由二级板块公司继续控制下属专业运营公司和区域公司，下属专业运营公司和区域公司再去控制若干底层的项目公司和工具公司。
集团公司不进行实业活动，专门从事资本经营。中层板块公司为产业运作而设立，可以分散风险，各产业间不会相互影响，各产业间交易往来不会完全公开，保证公司有活动的空间，如果条件成熟，还可以选择资产注入上市公司还是独立上市。运营公司、项目公司和工具公司，它们往往是一些上市公司或有风险的投资项目，或者金融机构。
这种金字塔控股可以充分发挥财务杠杆作用，使企业快速壮大，但是也能导致基础不稳，容易导致风险传染。因为极易出现财务杠杆连续放大信用，最后导致信用透支。也即集团公司可以通过控股下属子公司，以较少的资金迅速地扩张资产，再来控制一批孙公司，这样就可在在有限资本金前提下，短期内通过杠杆直接或间接地有效控制多家上市公司和非上市公司的股权和经营权。 这种运作方式既是投资行为，又是融资行为，使资本获得最大限度的效率发挥，这样集团可控资产规模以几何级数膨胀，从而实现企业的超常发展，奠定其产业基础和资本市场领导者的地位，产业结构也实现了多元化发展，资产规模不断壮大，融资能力不断加强，公司总市值高速增长。 然后利用控制的金融机构集资的功能，大量集资为其主营业务扩大市场规模及市场份额，提高业务和产品竞争力。
也同时通过各种手段，以负债资金投资子公司，或以子公司为载体，从银行或资本市场获得资金等等。 但由于股权结构过于复杂，因此增加了集团财务部门资金流向监管的难度。同时由于财务杠杆的放大作用和资金链的紧张，一旦一个企业出现问题，便全线崩溃。 多元化最大风险是非相关产业的多元化。
一般说来，多元化经营难度比单一产业大得多，极容易在产业链协同动作和投资决策时失误，因为没有任何管理者是全才，多元化使企业所有高层管理者都会陷入自己不懂的行业，只能瞎猫碰死耗子的决策，而且多元化会几何级数的增加管理工作量，导致超出管理人员能力。所以海航非常明智的只专注于与核心产业相关的多元化。这样资源利于整合，也利于协同，例如捆绑销售客运，酒店，免税商场，旅游产品，共享一个销售网络平台，共享一个管理信息系统，共享一个品牌等等。 多元化企业管理难在产业链协同。因为分散风险必然导致资源分散，而想提升集团效率，不至于成为一堆散件，又必须能够整合分散的资源，形成整体优势来提高效率。
一般说来，多元化企业运营管理核心是：共享信息；整合资源；协同动作；系统竞争。所以这种模式要想成功，最关键一点是并购后整合，一般企业并购失败的主要原因在于商业流程整合、信息系统整合和生产整合等并购后的整合失败。 没有有效整合和业务重组，在产业链上就不能提高经营效率，就不能创造价值，并购就是一个大包袱。一般并购后，都会出现短期效益滑坡，如果不能整合成功，就会一直滑坡到瓦解。
并购理论上的流程是：“并购交易完成――销售额增加――利润增加――股价上涨――价值提升――被并购交易完成”。其中最重要的是“价值创造”环节。实际上，在行业处于市场全面竞争和能力过剩的情况下，仅仅通过扩大规模是不可能使并购企业竞争能力真正提高的（一般并购做法是通过被并购企业和现有企业的关联交易，扩大拥有企业的经营规模，造成通过一系列行业的并购整合发挥了协同效应的假象），反而会导致规模不经济。所以单纯扩大规模，直接后果是收益不能覆盖投入成本，需要不断投入现金流，得不偿失。
而单纯的实业多元化，在中国目前不成熟的金融市场和资本市场条件下，其实是无法操作的。中国目前成功的多元化，一般都是以实业和金融为两翼，互相配合，共同前进。也即金融为实业扩张提供资金来源，实业为金融业盈利提供项目来源。
但是这种模式有一个很强的假设，也即市场资金来源是无限的。一旦因为宏观调控或整体经济增长下滑，股市再融资功能的衰竭，资金来源出现问题，就会出现难以为继现象，出现整个集团的现金流枯竭。因为并购的实业项目不会在短期内产生正现金流，虽然通过财务技术，这些项目在账面上都是盈利的，但是没现金流。企业没有现金流，不管账面利润多少，都难逃债权人上门追债，甚至查封资产的命运。 而且随着资产规模不断扩大，对现金流需求也日益增加，只有开始依靠大量银行贷款才能维持不断扩张的资金需求。而银行贷款对企业盈利能力和偿债能力都有很严格要求，这时企业就陷入要扩张速度还是要资产运营质量的进退两难选择中，结果往往是银行占上风，所以海航已经多次出现这种被动调整，最近这次调整，关掉了260多家子公司和项目公司，放弃了几十个苦心获得的项目。
这种断臂求生办法是不得不为之，因为如果继续扩张，会出现一个更危险的结果：银行负债的上升和业绩不理想，将彻底断绝继续从银行获得贷款的可能，这时企业唯一出路就是打折拍卖资产，伤筋动骨，最后可能全线崩溃，类似当年德隆。
德隆的理念和发展模式其实与海航非常相像，唯一不同就是德隆没有海航这种核心产业，而且缺乏管理能力，尤其缺乏投资管理人才，不断因为项目选择失误和项目运营管理能力不足而累积错误，直到资金链断裂崩溃。 其实德隆在整个银行体系的贷款额不过300多亿元，不到海航十分之一。就算加上委托理财、证券公司三方协议委托投资、非法集资等等也不过1200亿不到海航四分之一。他们失败主要还是管理能力不足的失败。 海航这种扩张模式银行是有想法的，他们认为股权投资在企业存续期是无法收回的（除非非法抽逃资本金），当然企业破产或倒闭清算也能抽回一点，如果用有借贷期限的银行资金去当资本金并购企业，就可能出现坏账，而且一般情况下，企业经常用股权抵押融资，等于放大财务杠杆作用，进一步增大风险传染的范围。对银行来讲，唯一出路就是股权转让套现还款，但是资本市场天然的起伏震荡导致这种套现存在不确定性。
所以银行一般不会提供并购资本金，只会提供专款专用的一些贷款。这也导致资产负债匹配管理很困难。
张瑞敏在反思自己产融结合失败的时候，说过：产融结合前提是实业要做得好，现金流要好，而不是靠金融业的资金来哺育实业，相反倒是实业强大的现金流可以为金融的运作提供强大的支持。例如通用电气不做金融，它庞大的现金流就可能得不到充分利用，就不能创造最佳的组合收益率。
中国搞多元化投资，搞产融结合的企业基本都不具备条件，都想从金融套钱来扩大规模，而扩大规模似乎是唯一目的，从来没想过扩大规模干什么，这样盲目进入金融业，不但搞不好金融业，反而会拖垮实业。这代表了目前国内企业家对多元化企业运营管理规律的最高水平的认识。 对通过并购扩张太快的集团，还有一个致命问题，那就是由于人才限制，经常不得不将企业的经营权委托给职业经理人，如果这时监控机制和管理经验不足，并购代理成本将高得无法想象（这也是血的教训），在多元化企业中，高级管理人员涉嫌非法侵占、挪用公款被判刑的例子比比皆是。 其实在目前信用状况下，对职业经理人如果没有精密的约束机制，企业规模越大，产业的行业分布和空间分布越分散，就越容易出现代理人危机。而最后损失最大的还是企业。所以我的经验是尽可能不用空降兵，全部人才内部培养，这样可以保证文化一致，减少磨合摩擦，也减少铤而走险可能。
3.多元化企业财务管理原则（略）
4.感想
这么多年的海航扩张历程表明：行业重组的的增长潜力有限。
海航多元化开始时假设：通过注入管理和资金进行行业重组就能获得高额利润。现在看来没有实现。
因为目前中国的市场竞争体系并未真正建立起来，大多数行业壁垒尚未形成，单纯依靠并购同行业的企业，依靠规模和某种程度上的垄断来抵御外来者或者新进入者的威胁根本做不到，一旦竞争白热化，高额利润存在的基础就消失了，并购前的利润预估和现金流量假设将全部落空。
因为在大多数行业（例如物流、零售、旅游、房地产等等），海航缺乏技术优势，最多在产业链协同和营销上有相对竞争优势，但这并不足以保证获得超额利润，一旦竞争加剧，利润随着进入者的蜂拥跟进而消失。所以多元化很容易进去，但是要立足相当困难。 所以海航这种扩张模式，必须有一个很好的按部就班的战略计划，不能只有急功近利的做大做强口号。例如进入一个新行业，应该首先有核心企业，再有几个核心关联企业，打好基础，储备好相关人才，然后才能并购关联的上下游企业。如果没有核心企业，并购的结果必然是一堆散件，而且再也无法组装成整体，不但增加财务负担，也会导致资源整合失败，运营管理失败。如果企业人才、资金、物质资源积累不足，主要企业领导人的知识、精力、经验都不足，企业又缺乏协同经验，缺乏资源整合技术，缺乏信息共享平台，失败便不可避免。
而且选择这种模式还有一个重要前提，那就是清楚自己靠什么增值（赚钱），如果不清楚这点，就是在玩命。 在决策并购一个项目之前，必须非常清楚可以在那些方面帮助所并购的企业提高运营效率（例如改善管理，改变业务模式或改变业务网络），可以在那些方面帮助所并购的企业开发新的盈利模式或寻找到新的商机或开发新的顾客群或建立新的组织结构，可以在那些方面帮助所并购的企业防范风险。也即去并购别人，必须有能够让别人起死回生的金刚钻，或者是有管理能力，或者有市场容量或市场网络，或者有产业链协同，最差也得有足够的现金流。
这样在决策并购项目时，实际上是在计算和评估自己的现金流储备、人才储备、管理模式经验储备、业务展开组织准备等等能力是否足以应付并购项目所需，没能力，就不要揽瓷器活，否则必然自己走进深渊。
这种评估其实是一个内部刹车机制，需要集团内部各部门、各单位和各专业沟通、协同和合作非常好，公司高层对企业的发展目标和发展战略要有共识，组织上要有合理的分工和清晰的职责定位，绝对不能依靠某人聪明才智独裁，一人独裁的后果是一旦决策失误，没有任何拯救机制。
这其实才是管理水平比较高的企业的标志，也即高层决策者能够在短期利益与长期利益之间保持平衡，外部规模扩张与内部风险控制之间保持平衡，也能在内部实现各司其职，互相控制，互相监督。
另外一个体会是产融结合的多元化，金融业的风险会转移和传染整个集团。海航金融业除了为集团扩张提供资金外，另外一个主要功能是利用金融产品把企业一次性的大开支尽量摊平到一个较长的时间内，减少短期巨额支付所带来的冲击，使企业能够缓冲危机（例如各种资产证券化产品）。但是一旦金融业自己出现危机，会立即传染所有企业，因为金融业为扩张提供资金，必然会刺激事业部门不可遏制地进行扩张，如果扩张后不能有效整合产生现金流，就会拖累金融业务，导致资金来源枯竭，实业也随之消亡。因为在中国，企业一旦爆发任何支付困难，都立即会演化成兑付危机，对整个企业集团产生信用危机，意味着企业控制的信托公司、商业银行、保险公司、上市公司都会牵涉其中，从上市公司到金融机构都可能连锁破产。 所以没有平衡制约机制，一味的猛冲乱打的企业都会死掉。
最后，运营不能严重违法和违规，例如操纵股价和虚假信息披露；非法集资；偷税漏税等等，这些行为将使企业运营具有高度投机性，并蕴涵高风险，对企业员工带来不安全感和不稳定感，极大的影响了企业核心竞争力培育、企业文化塑造和企业长远的竞争力。
近几年来，我从局外观察，海航的财务管理似乎有一点操切和急躁，丢掉了一些稳健，也破坏了现金流量平衡的原则，开始过度扩张，结果在2012年受全球金融危机带来经济滑坡影响，海航的借钱并购扩张模式出现一些问题，企业陷入全面亏损，现金流接近枯竭，不得不开始收缩扩张步伐，放弃了许多花费大成本获得的项目，例如放弃了重组匈牙利航空。累计关停并转子公司超过260家，撤消了北方、华南、西南、西北和上海等众多区域总部和平台公司，占当时下属企业总数的40%左右。
这种收缩方式是典型的断臂求生模式。当时他们收缩的原则是：对市场占有率达不到14%，人均利润率低于同业平均水平的，没有核心企业、核心产品、核心竞争力的投资方向立即放弃。最典型的收缩例子是海运板块完全重组，撤换所有负责人，调整所有企业规模和投资项目。在2010年时，海航下属的海运业规模上已在国内居第三位，仅次于中远、中海，拥有近100条船。但是由于对海运行业周期判断失误，在低谷期拿了大量高成本的航线和运力，导致严重亏损，结果团队几乎全盘更换，也引起内部反弹，有被撤职辞退的海运板块高层的人士将相关内部文件在互联网公开以表达不满，引起一些法律纠纷。例如裁掉了天津海运，天津海运包括集装箱运输、散杂货运输、能源运输、船舶与船员管理等多项业务，运营各类船舶逾40艘。当然快递业这种依靠人海的企业也被放弃了。
以我的经验来看，决策当初认为的理想并购项目，经常因为人才问题，整合不好，在几年内不盈利是很正常的，结果经常导致现金流量平衡出现意外，导致整个集团举步维艰，甚至陷入财务危机，这时如果事先没有足够财务储备，就只能铤而走险，依靠高成本短期融资弥补。
这场危机导致海航借钱扩张模式受到广泛质疑，因为并购的大量项目往往只带来账面资产的迅速扩张，由于整合力量有限，再加上萝卜快了不洗泥，没办法消化并购项目，大量项目不但不能贡献现金流量，反而成为吞金兽，而且有大量资产都是不易快速变现的不动产，导致现金流量平衡严重出现问题，运营资金迅速枯竭。现在只能看他们自我调整能力了。
当然另外一个原因是海航金融板块自己不够强大，不能支撑集团这样的体量。海航金融业板块业态不齐全，主要是一堆规模不大的租赁公司，还有一点小规模的保险公司和保险经纪公司，也有一点担保、证券、信托等等公司，这些企业规模都不大，缺乏最重要金融机构：有点规模的商业银行。所以海航金融板块起不到为集团提供资金的作用。海航金融板块发展不起来，主要受政策限制和自己操作能力不足的限制。海航本来设想是拥有同业拆借、贷款、吸收成员单位存款、发行债券、项目融资、金融租赁、消费信贷等等业务内容，但这些设想发展不顺利。
未来海航怎么走，谁也不知道，显然海航不会成为一个纯粹的买卖企业的投资集团，通过把下属企业资产证券化出卖来盈利，也即从卖产品和服务改为卖企业。如果继续走产融结合道路，在一个集团内建立实业与金融业之间的防火墙，就是一个非常大的难题，因为现在规模已经很大了。